Sustainability
高島屋グループのESG経営
企業の持続的成長や価値向上に直結する「人的資本」への投資は、社会のサステナビリティと企業の利益創出を両立する上で不可欠な戦略投資です。高い専門性や多様な価値観を持つ「人」の価値を最大限引き出すため、DE＆I、人事制度、成長支援、働く場の環境整備等に注力しています。お取引先からの派遣スタッフを含めた全従業員が自律的にいきいきと活躍することを通じて、各領域で成果を生み出す企業グループとなるよう、人的資本経営を推進していきます。
当社グループが掲げる“ありたい組織” “求める人材像”を実現するには、従業員エンゲージメントの向上や生産性向上に寄与する組織・人材づくりが不可欠です。人材戦略の構築にあたっては、DE&Iの推進やウェルビーイングな職場づくり、人材ポートフォリオの構築を重視し、６つの領域で具体的取組みを推進しています。
百貨店やSCに加え、拡大・成長する事業領域を含めたシームレスな価値創造を実現するため、当社グループにおける“ありたい組織”、“求める人材像”を再定義しました。働く全員が共通の価値観を共有し、さらなる企業成長につなげます。
人的資本経営推進の重要な要素として、グループ会社を含む従業員エンゲージメントの可視化・向上の取り組みを推進しています。メンタルヘルス（ストレス）とエンゲージメントを同時に測定することで、組織の状態を細かく分析し、各種人事制度運営の見直しや、職場単位での改善につなげています。
加えて国内百貨店においては、店頭での販売最前線を担うお取引先従業員（百貨店におけるローズスタッフ）にとっての働く場としての魅力向上が欠かせません。ローズスタッフを対象とした総合満足度調査を通じて「当社で働く想い」をしっかりと把握し、継続的に改善策を講じることで、満足度の向上と営業力強化につなげています。
各種調査結果を踏まえ、店休日の設定、福利厚生施設の改善（社員食堂や休憩室など）、コミュニケーションのあり方に関する動画研修を通じた意識啓発など、さまざまな取り組みを進めています。
一人ひとりが日々働きがいを感じ、いきいきと能力を発揮できる環境づくりに向け、個人の思いやアイディアなどを伝える多様な仕組みを整備しています。社内にあるすべての声や職場課題を収集し、労使が対等に議論する場としてのSAY活動は1970年代より継続しており、さまざまな課題改善につながっています。
また、社長と現場で働く従業員のダイレクトコミュニケーションの場として、お客様の声をベースに品揃えや販売サービス・販売促進策・店内環境などの改善を図ることを目的に議論する「社長ミーティング」、髙島屋グループの経営、業務、営業全般に関わる強化・改善へのアイディアを募集する「提案運動」など、個人の意見を吸い上げる仕組みにより活発な風土づくりにつなげています。
SAY活動啓発ポスター
当社は、「営業力強化」「組織力の向上」「働きがいの向上」に向け、人材育成の基本方針を定め、社会環境や時代の変化を見据えた人材育成に取り組んでいます。
社会環境が急激に変化する中、企業の持続的成長には、未来を見据えた事業のトランスフォームが不可欠となります。そのために、多様な人材が主体的に能力開発に取り組み、自律的にキャリアを形成していくことを大切にします。当社の人材育成の根幹は「OJT」です。「OJT」により、業務現場でしか得られない仕事の進め方や知識・技能を習得し、実務能力や問題解決力を高めます。また、多様な「Off・JT」により、業務現場以外の急変する環境に即した教育を有機的に組み合わせることで、クリエイティブ・イノベーティブな発想力・構想力を養っていきます。
OJTを基本としつつ、計画的に自らキャリアを開発できるよう、「社会人として必要となるビジネス基礎能力」を習得するプログラムや、専門性をより一層高めるための職務別・ジャンル別のプログラムなどの研修メニューを整備しています。また、一部の研修を除き雇用形態にかかわらず、すべての従業員が等しく受講できる環境を整えています。
研修メニューの中には、海外事業戦略や海外店舗の運営ノウハウを習得する「海外派遣研修制度」があり、2024年度はサイアムとホーチミンに長期研修生を派遣し、多様な価値観・文化を受容しながら、グローバルに活躍する人材の育成につなげています。
また、従来より実施している通信教育や資格取得費用の補助に加えて、2025年4月より「資格取得お祝い金制度」を導入し、個人のキャリア自律、専門性強化を推進しています。
DX推進に向けた個々人のデジタルスキル向上に関しては、ITに関する基礎的知識として、全役員・経営層に国家資格である「ITパスポート」の受験を必須化、従業員にも取得を促進し、現在233名（国内百貨店計）が取得しています。さらに、百貨店業におけるデジタルスキルの社内基準を整備し、半期ごとにスキルの向上・実践に関する行動目標を設定するなど、デジタル人材の育成による業務改善や働き方改革への取り組みを進めています。
年に一度、各職務に求められる「能力・スキル」と現在の自分との差異を明確化し、今後の能力開発計画に反映する「能力評価アセスメント」と、進路・キャリアプランなどの意思を表明する「自己申告」を実施しています。人材配置の最適化や効果的な人材育成につなげることで、個人の能力向上と組織全体のパフォーマンス向上につなげています。能力評価アセスメントにおいては、将来就きたい職務の実現（キャリア形成）に向けた羅針盤として、職務基準書を活用しています。職務基準書で定めた各項目に沿って、自身の能力を本人と上長が相互に評価します。職務に求められる能力ギャップを確認した上で、翌年期初にはその年度の能力開発目標とOJTを含めた能力開発計画を決めていきます。また、半期ごとに行う人事考課目標やフィードバック面談と合わせて行うことで、組織目標の達成と個人の成長を連動させる仕組みとしています。
一人ひとりが当事者意識をもってキャリアビジョンを描くことが、本人と企業双方の成長につながると考え、キャリア相談窓口を社内外に設置するほか、セルフ・キャリアドックの実施や社内の多様な仕事を動画で紹介するなど、総合的にキャリア自律を支援する仕組みを整備しています。
相談窓口では年代・雇用形態問わず、誰もが仕事を通じて成長し働きがいを高められるよう、有資格者が相談を受け付け、本人がキャリアについて考えるサポートをしています。
加えて、節目となる昇格と年齢のタイミングで、キャリア研修とキャリアサポート面談を実施するセルフ・キャリアドックを導入し、キャリア形成の促進と専門性を高め、個人と会社の双方の成長につなげています。
2024年から2025年にかけては、係長級、課長級への昇格者と40歳到達の従業員へのセルフ・キャリアドックを実施し、延べ171名が参加しました。
従業員向けホームページで相談室の紹介をしています。
本人が希望する職務や挑戦したいキャリアを、ジョブローテーションに活用する制度です。自ら手を挙げ、その意欲を実現する仕組みにより、一人ひとりの高度な専門性と自律的なキャリア形成を実現しています。
海外事業戦略や海外店舗の運営ノウハウを習得する海外派遣研修制度のほかに、欧州の駐在員事務所で学ぶグローバルバイヤー育成研修制度があります。バイイングに関わるさまざまな経験を積むことで、ファッションを中心に海外のものづくりに精通した人材を生み出しています。
正社員登用制度を通じ、過去３年間で56名の契約社員（無期）が正社員として登用されました。アセスメントや多様な能力開発メニューを通じてキャリアビジョンの確立や能力向上を引き出し、個々のキャリアアップをサポートしています。
多様な人材ポートフォリオの構築に向け、中途採用の強化に取り組んでいます。
2024年度は情報システム、外商営業、美術などの専門性を保有する人材が9名入社しました。当社グループの理念・価値観に共感し、社外で蓄積された高度なスキルやノウハウを持った人材が活躍することで、グループのさらなる成長につなげています。
正社員は、入社後10年間の人材育成の一環として、「メンター制度」を導入しています。
入社4年目のメンティを、異なる部門の入社10年目前後のメンターが支援することにより、実践力と応用力を併せ持つ人材を育成していきます。
| 育成の考え方 | メンター制度 | |
| 入社4年目 | 応用力の習得と伸長 | メンティとなり課題解決能力を向上させる |
| 入社10年目 | 実践力・応用力の向上 | メンターとなり、後輩を指導・支援、育成する力を養う |
※メンター制度は、国内百貨店における制度です
また、契約社員についても、正社員と同等の育成機会として、公募制でのメンター制度を導入しています。
すべての従業員が安心して働けるよう、コンプライアンスや就労管理に関する管理監督者教育や従業員への啓発を実施しています。
また、従業員の健康維持・増進、快適な職場環境づくりに向けた、安全衛生管理を推進しています。
加えて従業員が不正行為などの疑念を持った場合の通報窓口や労働時間や休日・休暇に関する疑問・悩み、健康、メンタルヘルスに関する相談窓口を設置しています。専門カウンセラーによる社外窓口も設けるなど、相談者に不利益が生じない環境を整備しています。
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